La station de demain - La gouvernance

Vendredi 29 Novembre 2013

Au fil des numéros, via notre rendez-vous « La station de demain », nous avons analysé ce qui fait et fera une station de ski, de montagne au sens plus large du terme : la planification, les produits, la stratégie de diversification, pour ainsi dire la partie émergée de l’iceberg.

Pour que ces stratégies, ces éléments prennent vie sur nos domaines, nos territoires, plongeons nous dans les coulisses de la décision, au cœur du fondement même de l’orientation globale d’un domaine et d’un territoire : la gouvernance. Etroitement liée pour ne pas dire dépendante des différents modes de gestion que nous connaissons et qui s’appliquent à nos stations, il s’agira au fil des pages de notre dossier d’exposer comment ce processus s’applique au terrain, les différentes formes que la gouvernance peut prendre sur nos sites. Nous ouvrirons également une fenêtre sur l’international, pour analyser comment nos voisins plus ou moins lointains appréhendent et surtout appliquent cette notion.

Domaine skiable

La Loi Montagne pour point de départ

Avant d’analyser comment la gouvernance s’applique dans nos montagnes, posons quelques bases.
C’est la Loi Montagne qui a conféré aux communes la responsabilité du pilotage des stations ; une gestion qu’elles assument ou bien délèguent à des opérateurs privés, par l’intermédiaire de services publics. Ces choix conduisent à des formes variées de relations entre acteurs privés et publics.
Cette délégation peut prendre différentes formes. Bien souvent conditionnées par la taille des stations, des domaines, les différentes façons de gérer les domaines skiables français sont à l’image de la physionomie de nos stations.
Bref rappel des outils à disposition des communes pour le pilotage de leur station.

 

La régie

C’est le procédé par lequel la puissance publique (commune, département) assume la direction stratégique du service et la gestion opérationnelle de ce service. La régie peut être communale, intercommunale, départementale ou en syndicat mixte. Deux voies sont possibles : la régie directe au sein de laquelle l’autorité publique assume toutes les opérations avec son propre budget.
La régie personnalisée dans laquelle l’autorité publique conserve le pouvoir d’organisation général et décide des grandes orientations, mises en œuvre par un établissement public à caractère industriel et commercial.

 

La société d’économie mixte locale

C’est une société anonyme dont le capital est majoritairement détenu par une ou plusieurs personnes publiques.

 

La société publique locale

Station de ski La société publique locale est une société anonyme, comme la SEML. Son organisation est à peu près comparable, mais son capital doit être à 100 % public, avec au minimum deux actionnaires (communes, intercommunalités, département etc.) Les missions confiées à la société publique locale doivent notamment être un service public industriel et commercial.
Puisque les remontées mécaniques sont un transport public, l’autorité publique confie la gestion de son domaine skiable via une délégation de services publics. Les ingrédients : un contrat, un délégant, un délégataire, un service public et une rémunération.
Il y a trois catégories de DSP :

  • La concession de services publics, par laquelle on confie au délégataire l’exploitation de la mission de service public et la construction des ouvrages. Il va financer l’exploitation à ses frais.
  • L’affermage qui est une délégation de services publics simple par laquelle on confie l’exploitation du service.
  • La régie intéressée dans laquelle le régisseur exploite le service et la collectivité finance l’ouvrage. Le régisseur ne perçoit pas directement la redevance : c’est la collectivité qui va le faire pour ensuite rémunérer le régisseur de manière intéressée.

Tous ces outils juridiques façonnent nos stations, outils auxquels la notion de gouvernance va s’ajouter. Mobilisée dans les années 2000, cette notion s’inscrit dans un contexte d’évolution de l’action publique. Cette mutation repose sur la reconnaissance des territoires, du fait territorial et l’affirmation d’une diversité des acteurs. La gouvernance peut donc s’entendre comme l’ensemble des arrangements, des relations, formels et informels entre les intérêts publics et privés, à partir desquels vont être prises et mises en œuvre des décisions.

 

Les différentes sortes de gouvernance

La gouvernance privée

Station de ski Les dispositifs de coordination et de création des ressources sont impulsés et pilotés par des acteurs privés dominants qui agissent dans un but d’appropriation privée.

La gouvernance privée collective

Contrairement au cas précédent, le mode d’appropriation est ici institutionnalisé souvent par des organismes collectifs porteurs ; l’acteur clé est une organisation privée, formellement identifiée et impulsant une coordination des stratégies des opérateurs privés qu’elle regroupe.

La gouvernance publique

Les modes de gestion impulsés par les institutions publique se caractérisent par la disjonction entre les acteurs qui pilotent la gouvernance locale et ceux qui bénéficient de ses effets.

La gouvernance mixte

Le mode d’appropriation rend compte du fait que les acteurs dominants sont des acteurs publics mais aussi des acteurs privés. Cette cohabitation prend des formes plutôt conflictuelles, ou au contraire partenariales, selon qu’elle se fonde ou non sur la reconnaissance du besoin de l’autre pour parvenir à l’objectif souhaité en termes de structuration du territoire.
Une fois le cadre posé, voyons comment en station, on appréhende ce phénomène. Comme évoqué plus haut, force est de constater qu’à chaque façon de gérer une station il y a un mode de gouvernance qui s’applique ou au moins qui émerge. Si classiquement la lecture d’une station était restreinte à un face à face entre collectivité territoriale et entreprise gestionnaire des remontées mécaniques, au fil des ans, la prise en compte des autres acteurs qui font la station s’impose. On distingue alors quatre bulles :

  • Publique
  • Economique
  • Civile locale
  • Client final

Bien sur, la qualité des relations collectivités/gestionnaires de remontées mécaniques dépend fortement de l’histoire de la station, de son expansion et des hommes qui la composent. Et oui, une station ce n’est pas uniquement un domaine skiable mais bien un territoire aux contours parfois flous, sur lequel il peut y avoir des conflits d’intérêt, des enjeux de taille mais aussi des réseaux de solidarité, d’interconnaissance personnelle.

 

Comment ça marche ?

Station de ski Attardons nous tout d’abord du côté des groupes. Compagnie des Alpes, Labellemontagne, Maulin Montagne Participation, Sofival, Altiservice, Loisirs Solutions, N’PY sont les groupes que l’on connaît sur nos domaines skiables et qui rayonnent sur le secteur.
Des groupes privés donc, pour certains familiaux, qui gèrent un ensemble de domaines skiables. Côté fonctionnement intéressons nous à quelques uns d’entre eux et analysons les au regard du spectre de la gouvernance.

Compagnie des Alpes-CDA

Groupe français, filiale de la Caisse des Dépôts, la CDA gère 14 sites en France. Son cœur de cible, les domaines d’altitude. Avec une direction générale, centrale à Paris, elle définit les stratégies du groupe à l’échelle globale des sites. Sur site, une direction, des équipes mettent en œuvre les projets. Les échanges entre les deux entités sont bien évidemment légion ; si chaque site dépend du groupe, chaque site conserve néanmoins son identité propre, ses particularités. En matière de gouvernance, chaque site du groupe appréhende le phénomène à sa façon. Le mot d’ordre est bien sur d’impliquer tous les acteurs de la station, afin que tous avancent pour et vers le bien commun de la station. L’exemple de la création de la Foncière (que nous traiterons dans un prochain numéro de ML), illustre bien le phénomène.

LabelleMontagne

Le groupe LabelleMontagne est un opérateur spécialisé depuis plus de 40 ans dans l’aménagement, la gestion, l’exploitation et l’optimisation de stations de ski à taille humaine, dotées de domaines skiables à fort potentiel. Toujours détenu majoritairement, (à plus de 70 %) par la famille Remy, le capital du groupe s’appuie également sur un pool d’investisseurs. Pour se démarquer dans le paysage des domaines skiables français, le groupe LabelleMontagne a misé sur : des stations à taille humaine avec des domaines skiables de qualité, intégrés pour plusieurs d’entre eux à des grands domaines ; un rapport qualité/prix accessible ; des services innovants pour faciliter les vacances et mettre fin au
« parcours du combattant » pour aller au ski. Là encore à chaque site son directeur et son équipe mais sur place, la gouvernance apparaît plus « intégrée ». Les socioprofessionnels de la station sont associés directement à la stratégie du groupe. Tous sont impliqués via les offres et les services proposés et chacun œuvre une fois encore pour le bien commun de la station.

N’PY

C’est la marque commune à sept stations pyrénéennes, afin de travailler et de commercialiser ensemble.
Leur rapprochement est le fruit d’une démarche volontaire de chacun, et d’un objectif partagé : mettre en commun leur savoir-faire pour proposer aux skieurs ce qui leur convient le mieux. Cette démarche illustre une voie de développement alternative, ni privée, ni publique. Elle se caractérise par l’indépendance de chacun des sites, une identité propre mais une mutualisation d’une partie des activités. Soutenus par les collectivités locales, les sites se sont entendus sur des valeurs et des engagements communs. Il s’agit là d’une démarche ambitieuse, d’un choix inédit d’alliance stratégique d’opérateurs de domaines skiables, tant sur le plan de l’organisation et de la gestion (formation, outils de gestion commun, centralisation des achats) que sur la mise en place d’une politique marketing commune.

 

Quid de la gouvernance dans les stations étrangères ?

La Corée du Sud

Les stations sud-coréennes sont basées sur le modèle nord américain, très intense en capitaux. Elles sont généralement bâties sur des terrains qui doivent être totalement ou partiellement acquis par l’exploitant, qui contrôle ensuite l’ensemble de l’activité. Comme elles sont toutes créées ex nihilo, tous les investissements en routes d’accès, équipements collectifs et autres sont à la charge du promoteur, sans parler de la nécessité de construire toutes les infrastructures de base de la station et des capacités d’hébergement suffisantes, la plupart du temps presque exclusivement sous forme de condominiums, reprenant là aussi le modèle américain. Comme il a été relevé pour le cas de Vivaldi Park, les particularités du relief engendrent également des travaux de génie civil colossaux. Cette situation limite généralement l’exploitation de stations de ski à des groupes financiers forts. Plusieurs stations sont d’ailleurs propriétés des grands conglomérats typiquement sud-coréens, tels Hyundai et LG. Les promoteurs de moindre envergure qui avaient osé se lancer dans l’aventure ont souvent essuyé des difficultés financières, voire la faillite et le rachat par un gros investisseur. Toutes les stations offrent d’autres activités que le ski, visant une activité 4 saisons.

En Suisse : La Jungfrauregion

La gestion d’une destination comme la Jungfrauregion est toutefois loin d’être évidente. De nombreux acteurs s’y côtoient, avec des centres d’intérêts parfois différents. Ainsi, les hôteliers concentrent leurs efforts sur la clientèle suisse et européenne, qui assure l’essentiel des nuitées, alors que les remontées mécaniques et les chemins de fer de montagne déploient beaucoup d’efforts pour assurer leur fréquentation par les visiteurs asiatiques.
La Jungfrauregion compte plus de 10 opérateurs de remontées mécaniques et de chemins de fer de montagne (exploitant parfois un seul téléski), 4 villages, 2 communes et d’innombrables hébergeurs. Certains de ces acteurs ont ressenti depuis une quinzaine d’années le besoin d’unir leurs efforts commerciaux. Tout d’abord, une société de marketing a été créée pour une des vallées de la région. Suite aux premiers succès rencontrés, l’autre vallée s’est jointe à eux. Depuis, elle a été constituée en véritable société par action et couvre le marketing de l’ensemble de la région, même si les deux principales sociétés de remontées mécaniques et chemins de fer de montagne disposent en outre de leur propre force de vente.

Un exemple autrichien : Ischgl

Ischgl, comme bon nombre de stations autrichiennes propose un mode de gouvernance assez poussé. Ce sont les gens de la région qui sont à l’origine de la création de la station et qui ont levé les fonds nécessaires au développement du site. Les actionnaires de la société de remontées mécaniques sont les habitants d’Ischgl. Ces derniers renoncent au paiement de dividendes, ce qui place la société dans une situation confortable en termes de financement de ses investissements. L’exploitant détient également les restaurants de montagne, le centre des Congrès et le centre sportif. La répartition est la suivante : 50,2 % aux communes, 19,4 % à l’office de tourisme et le reste aux habitants. Ici donc, le bien commun de la station est l’œuvre de tous les acteurs, partie prenante de leur territoire.

Quid du Japon ?

Depuis la fin des années 1990, le système s’est effondré, certaines stations ont fermé et d’autres ont réduit leur domaine skiable et n’en exploite plus qu’une partie, laissant ainsi remontées mécaniques et autres aménagements à l’abandon. Mais le Japon reste tout de même le 4e marché mondial avec 35 millions de journées skieurs et plus de 500 stations et centres de ski pour un chiffre d’affaires estimé à 70 milliards de yen soit 570 millions d’euros. Depuis trois ans, trois grands acteurs japonais : Tokyu, Prince et surtout Mac Earth, ont décidé de redorer l’image du ski japonais et relancer une destination qui n’a rien perdu de son attrait et de son enneigement souvent abondant. Le groupe Mac Earth, dont le Pdg est un ancien skieur de compétition et dont les parents étaient hôteliers, est l’un des acteurs en devenir du marché du ski japonais et est, à l’heure actuelle, détenteur de 26 stations de taille moyenne qui enregistre chacune environ 200 000 journées skieurs. Le modèle de ces stations est souvent celui d’une station intégrée où le domaine skiable, la restauration ainsi que les hébergements sont gérés par la même société. La volonté du groupe Mac Earth est également de développer une offre 4 saisons. Interconnecté avec le marché chinois et sud-coréen, le Japon est d’ores et déjà la cible de nombreux tours opérateurs qui génèrent des flux touristiques importants essentiellement autour de Fukushima, de Nagano et de l’Ile d’Hokkaido.

 

Louis GuilyParole à Louis Guily, contributeur sur le sujet, qui a une certaine vision de ce qu’est la gouvernance et de la façon dont elle doit être abordée et envisagée en station, par les acteurs qui font une destination touristique.

Montagne Leaders > Pour vous, la gouvernance, c’est quoi ?
Louis Guily >
Loin de moi la prétention de dresser une définition précise. Pour moi, la gouvernance est davantage une façon d’appréhender un territoire, d’en définir une stratégie, d’accorder la dynamique avec les multiples acteurs. L’important, c’est d’envisager la gouvernance à l’échelle d’un territoire et non pas aux seuls contours d’un domaine skiable. C’est indispensable si l’on veut travailler sur les 4 saisons. La gouvernance touristique doit donc s’envisager dans son ensemble ; du tourisme mais pas que. Il faut englober tout ce qui peut s’y rapporter et être générateur d’attractivité pour et sur un territoire : l’agriculture, la sylviculture, le pastoralisme… Le travail collectif est essentiel pour proposer une offre globale. Les acteurs ont besoin les uns des autres et la communauté d’acteurs doit œuvrer dans le même sens. Une fois ce postulat atteint, il faut un fédérateur, un animateur.
En fonction des tailles, des enjeux, il peut y avoir différentes formes de gouvernance qui se complètent, à l’échelle de la station puis au niveau du territoire par exemple.
 
ML > Peut on dire qu’en France, en la matière, nous sommes à la traîne ?
LG >
Je préfère dire, que nous sommes, comme dans bon nombre de choses, encore perfectibles en la matière. Nous sommes le fruit de l’histoire, de l’évolution, d’un héritage propre à chaque site. Les choses se sont construites, imbriquées au fur et à mesure, sans une réelle vision d’ensemble. Très vite on se trouve confronté à des problèmes de leadership. Ce qui nous fait défaut, c’est justement cette structure fédérative. Mais cette fédération d’acteurs c’est ce qui fait aussi la richesse grâce à sa diversité. Il faut donc conserver le positif et gommer peu à peu les dysfonctionnements. Bien sûr, il faut saluer les tentatives qui émergent ça et là. Certaines difficultés proviennent des contingences politiques, des échéances électorales, qui freinent parfois les initiatives du genre, qui sont capables de réduire à néant les bases d’un processus collectif de gestion. Il faut cependant noter que l’arrivée dans le paysage des opérateurs privés et mixtes a permis d’évoluer dans le bon sens. Les marges de manœuvre sont étroites et ce n’est que par la réflexion commune que nous aboutirons à quelque chose. Les acteurs d’un territoire doivent avancer ensemble, de manière articulée, sans cela, nos destinations touristiques perdront de la vitesse.

ML > Notre fil rouge dédié à la Station de demain amorce ses derniers virages. Un mot sur ces presque deux ans de collaboration ?
Station de ski LG >
Nous avons essayé d’apporter des éclairages, des témoignages aussi de ce qui se fait à  l’international afin que l’on situe notre activité touristique dans ce monde en perpétuel mouvement. Loin de nous l’idée de donner des leçons, au contraire. Bien souvent nous avons voulu pointer du doigt ce qui va moins bien ici ou là et d’en tirer les enseignements, afin de se situer par rapport à ca. Pour aller de l’avant, avoir des idées, contribuer à l’enrichissement de nos offres, être toujours compétitifs. Via nos travaux et les différentes thématiques abordées, nous avons voulu insister sur le rôle capital du client final. Le client, ses envies, ses besoins et même plus, doivent être présents, à chaque instant dans nos esprits et ce à tous les niveaux de prise de décision, d’élaboration de projet et de mise en oeuvre sur le terrain.

ML > Pour conclure peut on dire que la gouvernance sert le client ?
LG >
Les coulisses de la décisions, ça ne l’intéresse pas ; il vient en station pour s’amuser, se changer les idées. Son séjour doit être parfait, dès son arrivée et ce jusqu’à son départ. Tous les acteurs qui font partie de la chaîne se doivent d’être au top. Les activités proposées doivent être variées, les hébergements de qualité, nos services sans faute… Tous ceux qui font une destination touristique doivent considérer le client comme une star, à qui l’on doit dérouler le tapis rouge...  
Pour réussir cela, à nous de trouver les structures performantes, structures qui oeuvrent à l’homogénéité de la qualité de la prestation. C’est en cela que la gouvernance nous permet et nous permettra de pérenniser notre développement, d’adapter l’offre aux tendances. A partir d’une gestion d’aujourd’hui, chaque acteur impliqué, en fonction de son métier trouve ainsi sa perspective et trace le chemin vers l’avenir ; un chemin commun, partagé, bien entendu.

 

Photos : © D.R.

 

HISTORIQUE DE LA STATION DE DEMAIN

 

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