Comment constituer son réseau pour mieux innover ?

Les profondes mutations que connaît le tourisme de montagne depuis plusieurs années obligent ses acteurs à s’adapter et à innover pour séduire des clientèles toujours plus exigeantes et volatiles.

Par Véronique Favre-Bonté, professeure des universités à l’IAE Université Savoie Mont Blanc (USMB), Élodie Gardet, Maître de conférences à l’USMB, Clémence Perrin-Malterre, Maître de conférence à l’EDYTEM – USMB, et Catherine Thévenard-Puthod, professeure à l’USMB.

Innover seul étant souvent difficile, les stations de montagne développent de plus en plus de collaborations.

Cependant, l’innovation collaborative peut se révéler compliquée et infructueuse (coûts de coordination, partage des rentes). En outre, les territoires de montagne ne sont pas homogènes. Ils peuvent se situer à des altitudes différentes, impliquant des contraintes géographiques spécifiques, une histoire, des activités, un système de gouvernance et des types d’acteurs qui ne sont pas les mêmes. 

Quelles sont alors les formes de réseaux d’innovation qui fonctionnent et quelle influence a le territoire sur leurs caractéristiques ? Quatre dimensions ont été retenues afin d’analyser les formes prises par ces réseaux d’innovation :

– La nature des relations : quel est le domaine d’activité de chaque partenaire ? Si les partenaires appartiennent à des industries très différentes (ex : un opérateur de remontées mécaniques et un label musical), il s’agit de relations intersectorielles. S’ils entretiennent des relations client-fournisseur, il s’agit de relations verticales. Si ce sont des concurrents, nous parlons de relations horizontales.

– L’architecture : quel est le degré de centralisation du réseau et existe-t-il une organisation pivot ? Un réseau est centré lorsqu’il est constitué d’une organisation centrale qui fédère autour d’elle d’autres partenaires, via des relations bilatérales. À l’inverse, le réseau est décentralisé si chaque partenaire du réseau peut participer à la prise de décision sur les orientations du projet d’innovation et que tous les membres sont inter-reliés entre eux.

– Le rayonnement : quelle est la distance géographique entre deux partenaires ? L’étendue géographique du réseau varie d’une seule commune ou région (rayonnement local), à un pays (rayonnement national), voire à un ensemble de pays (rayonnement international).

– Le mode de régulation de l’échange : quel est le degré de formalisme des ententes ? Les ententes explicites sont formalisées par un contrat écrit, spécifiant les relations sur un plan légal. Les ententes sont implicites lorsqu’elles sont basées sur des normes relationnelles (échange informel d’informations, réciprocité, solidarité et confiance).

Des études de cas multiples

Neuf réseaux d’innovation ont été analysés, par le biais d’entretiens semi-directifs avec les acteurs-clés de stations localisées dans les Alpes du Nord, dans deux territoires distincts : stations de haute et moyenne montagne.

Des réseaux d’innovation territorialisés

Nos résultats montrent qu’en fonction du territoire, les réseaux d’innovation diffèrent en termes de nature des relations, de rayonnement géographique et de mode de régulation utilisé. Concernant la nature des relations, si les deux types de territoire se rejoignent sur le fait que leurs réseaux sont la plupart du temps intersectoriels, les stations de haute altitude développent davantage de collaborations horizontales que les stations de moyenne montagne. Elles collaborent ainsi souvent avec d’autres stations appartenant au même domaine skiable. Dans les stations de moyenne montagne, nous trouvons à l’inverse plus de relations verticales entre les partenaires, ce qui leur permet de proposer au client final une offre intégrée.

Sur le plan du rayonnement géographique, les stations de haute montagne développent davantage de partenariats avec des acteurs localisés dans d’autres régions de France, voire à l’étranger. Ceci leur permet non seulement de bénéficier de ressources et compétences qui ne sont pas présentes au sein des stations, mais également d’internationaliser leur clientèle. Lorsqu’il s’agit d’innovations développées en station de moyenne montagne, nous observons un rayonnement plus local, la coopération s’exerçant avec des acteurs de proximité.

Concernant le mode de régulation, le mode économique est largement privilégié dans les stations de haute altitude. Ce choix est renforcé par l’éloignement géographique de partenaires choisis en priorité selon des critères de complémentarité de ressources et de compétences. Les réseaux d’innovation développés en stations de moyenne montagne privilégient le mode sociologique. La proximité spatiale permet une communication fréquente entre les partenaires et le développement d’un langage commun qui facilite la coordination et le transfert de connaissances tacites.

Une architecture du réseau identique

En revanche, le type de station ne semble pas influencer l’architecture du réseau puisque tous les réseaux étudiés possèdent une organisation pivot chargée de piloter le projet d’innovation et d’orchestrer les différents partenaires. Les caractéristiques de ce pivot diffèrent selon le territoire. Dans les stations de haute altitude, malgré la présence d’acteurs privés influents, ce sont souvent les associations locales et parfois le secteur public qui représentent la partie prenante motrice. 

À l’inverse, dans les stations de moyenne montagne, l’impulsion et le développement d’une innovation sont encore souvent l’œuvre d’un individu et/ou d’une entreprise de petite taille.

Adapter son réseau pour faire de l’innovation un avantage concurrentiel durable

Ainsi, la nature du territoire, autrement dit la place occupée par le ski dans l’offre de services, le poids exercé par les acteurs privés dans la gouvernance de la station ou encore la représentation que ces acteurs ont du territoire, influence fortement la forme des réseaux d’innovation mis en place. 

Avoir une meilleure compréhension des caractéristiques des réseaux en fonction du territoire peut aider les stations à solliciter les acteurs pertinents et ainsi leur permettre de dégager un avantage concurrentiel durable via l’innovation.