Armelle SOLELHAC, PDG de Switch et auteure de « Management et marketing des stations de montagne »
Montagne Leaders : Vous avez fait un tour du monde des stations de montagne. C’est d’ailleurs l’une des bases de votre travail et de votre légitimité. Quel en était le contexte ?
Armelle Solelhac : J’ai skié dans 280 stations dans 27 pays sur 5 continents de 2005 à 2008. C’était initialement un projet personnel, mais je me suis rapidement rendu compte qu’il serait difficile de le financer. Il a donc évolué vers une mission de benchmark international, notamment pour ce qui relève du parcours client au sein des stations de montagne et de leur mise en marché.
J’ai effectué un autre tour du monde en 2016-2017 dans 100 stations balnéaires, dans 14 pays, sur 4 continents. J’entendais souvent que des solutions en matière d’expérience client n’étaient pas applicables du fait des conditions « isolées et extrêmes » de la montagne. J’ai donc choisi des destinations balnéaires, souvent des îles, qui connaissaient des problématiques complexes de gestion des énergies, des ressources, des personnels, de prévention des risques naturels, etc. J’ai rapporté des solutions particulièrement inventives et redoutablement efficaces !
Montagne Leaders : Pourquoi avoir attendu si longtemps pour publier un livre sur le business des stations ?
Armelle Solelhac : En 2008, j’ai produit une première synthèse qui ressemblait plus à un rapport d’étonnement qu’à une réflexion globale sur le fonctionnement des stations de montagne. J’avais 27 ans et je manquais encore de recul.
C’est également une question d’opportunité : j’ai rencontré Christopher Hautbois qui est enseignant chercheur à l’Université Paris-Saclay, il m’a soufflé l’idée. Il a trouvé l’éditeur en mars et j’ai rendu mon manuscrit en juillet !
Montagne Leaders : Vous situez la gouvernance au cœur des interactions de toutes les parties prenantes d’une destination : est-ce dû à l’absence d’un leadership local légitime ?
Armelle Solelhac : Il existe des destinations au sein desquelles un leader naturel a émergé. Il peut s’agir d’un élu qui fait progresser la destination sur le plan des infrastructures de loisirs ou d’hébergement. Ailleurs, ce sera le directeur de l’OT ou le dirigeant de l’opérateur de remontées mécaniques. On constate que ce n’est pas nécessairement lié à la structure, mais plutôt au dynamisme ou au charisme naturel d’une personnalité.
À l’étranger, des gouvernances ont été mises en place au sein de destinations dont le mode de fonctionnement est comparable à celui des stations françaises. Elles sont parvenues à élire ou désigner un leader au caractère affirmé et capable de fédérer la majorité des acteurs locaux. Dans ces situations, la gouvernance fonctionne. Mais elle peut aussi se déliter rapidement si ce leader, parti vers d’autres challenges professionnels, n’est pas correctement remplacé.
On peut mettre en place des gouvernances bien pensées, avec des principes de fonctionnement efficaces, mais l’expérience montre que si le dirigeant de cette entité n’est pas charismatique et fédérateur, cela ne prend pas.
Retrouvez l’article complet dans le numéro 276 de Montagne Leaders en kiosque, ou en le commandant en ligne.
